Zum kollegialen Umgang mit leistungsschwächeren Mitarbeitern

1 Das Problem
2 Was Sie als Kollege oder Kollegin tun können:
3 Es geht Sie nichts an!
4 Die „Mokassins des Anderen“ – Perspektivenwechsel
5 Ihr eigener Umgang damit
6 Liebe Führungskräfte
7 Fazit

1 Das Problem

Hochmotivierte Mitarbeiter übernehmen gerne die Aufgaben, die ihnen übertragen werden. Sie machen es der Führungskraft leicht, die Arbeit zu verteilen. Nun sind nicht alle Mitarbeiter gleich im Temperament, in der Belastbarkeit und in der Leistungsstärke. Manche lehnen es aus diesen und anderen Gründen ab, neue Aufgaben zu übernehmen. Das führt dazu, dass Führungskräfte es nach einigen derartigen Erfahrungen gar nicht mehr versuchen, diese Mitarbeiter mit Aufgaben zu betrauen. „Die Arbeit fließt dahin, wo sie gemacht wird.“ Dieser in einigen Abteilungen und Organisationen zum Sprichwort avancierte Satz drückt aus, dass Mitarbeiter, die zunächst leistungsstark und hochmotiviert sind, der Einfachheit halber von Führungskräften mit Aufgaben betraut werden. Wer streitet sich schon gerne rum, wenn es darum geht, Arbeit zu verteilen?

Dummerweise erweist sich genau das, was anfangs der leichtere Weg ist, später als Falle. Die leistungsstarken Mitarbeiter reagieren früher oder später frustriert. Die empfundene Ungerechtigkeit ärgert und kostet Energie. Es entstehen Konflikte mit dem scheinbar oder tatsächlich minderleistenden Kollegen. Auch die Führungskompetenz des Chefs oder der Chefin wird angezweifelt. Insgesamt ist das Betriebsklima gestört.

2 Was Sie als Kollege oder Kollegin tun können:

Ich empfehle Ihnen, mit der Führungskraft zu sprechen. Betonen Sie dabei, dass Sie selbst Ihre Aufgaben gerne und zuverlässig erledigen und dass Ihnen Ihre Arbeit Spaß macht. Natürlich freuen Sie sich auch darüber, dass Ihre Kompetenz geschätzt wird. Danach sollten Sie ansprechen, was Sie stört und warum. Und vielleicht gelingt es Ihnen, statt Vorwürfen Wünsche auszusprechen. Was ist Ihr Ziel in dieser Angelegenheit? Brauchen Sie Entlastung? Haben Sie das Bedürfnis, etwas für den Betriebsfrieden zu tun? Aufmerksam machen auf eine ungute Situation?

Was die Reaktion Ihrer Führungskraft anbelangt, heißt es nun, abzuwarten. Erwarten Sie bitte nicht, dass sofort etwas passiert. Beobachten Sie die Situation. Wenn sich mittelfristig etwas verändert – gut. Wenn nicht: Bleiben Sie fair. Tragen Sie durch Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft nach allen Seiten dazu bei, dass sich die Stimmung verbessert. Denn bedenken Sie:

3 Es geht Sie nichts an!

Führung ist die Sache Ihrer Führungskraft – nicht die Ihre! Durch Ihr Gespräch mit der Führungskraft haben Sie schon viel getan. Bleiben sie dabei, Ihre Führungskraft zu stärken und zu unterstützen, wann immer es Ihnen möglich ist. Sie leisten damit einen positiven Beitrag für sich, für Ihre Sache und für die Organisation.

Bedenken Sie auch, wieviel Energie es Sie selbst kostet, sich über Kollegen zu ärgern! Und dazu sind Sie nicht auf der Arbeit! Konzentrieren Sie sich auf Ihre Aufgaben, arbeiten Sie meist in Ruhe und manchmal auch ein bisschen gestresst das ab, was für Sie zu tun ist und seien Sie zufrieden mit sich und Ihrer Leistung. Mehr arbeiten als möglich können Sie sowieso nicht. Wieso also noch wertvolle Energie durch die Gedanken an ungeliebte Kollegen verschwenden?

4 Die „Mokassins des Anderen“ – Perspektivenwechsel

Zunächst einmal handelt es sich um eine eingefahrene Situation. Es dauert lange, viele Monate oder sogar Jahre, bis der Eindruck entsteht, dass wirklich nichts mehr zu retten ist. Das Fatale daran: je länger die Situation besteht, je schwieriger sind Lösungen. Aber: Irgendwie hat es angefangen. Manchmal sind Verletzungen oder empfundene Ungerechtigkeiten der Grund für eine innere Kündigung. Das kann dann zum „Dienst nach Vorschrift“ führen. Wenn diese Strategie beibehalten wird, verhärten sich die Fronten.

Häufiger jedoch ist Leistungsschwäche eine Mischung aus mangelhafter Qualifikation, von psychischen Blockaden und von geistigen Unterlegenheitsgefühlen. Der Kollege/die Kollegin bekommt die auf diesen Faktoren beruhende Leistungsschwäche auf verschiedenen Ebenen zu spüren: Er/sie erntet spitze Bemerkungen, wird gemieden und ignoriert. Diese Stressoren führen zu weiteren Fehlern und Versagungsängsten. Schließlich läuft nicht einmal mehr ein Kopierjob fehlerfrei durch. Die oder der Kollegein fühlt sich schließlich selbst minderwertig, weiß, dass er/sie ein Störenfried ist. Dann stellt sich absolute Mutlosigkeit ein. Als eine Unterprivilegierter eine Leistung zu erreichen, die Führungskraft und Kollegeninnen zufrieden stellt, erscheint unmöglich. Ohne hilfreiche Interventionen der Führungskraft oder einesr externen Beratersin bleibt die unbefriedigende Situation bestehen oder verschlimmert sich sogar.

5 Ihr eigener Umgang damit

Es ist sicher nicht einfach, Ungerechtigkeiten zu ertragen, ständig Mehrarbeit zu leisten. Tatsächlich wünschen wir uns alle eine heile, gerechte Welt. Und aus meiner Sicht möchte ich auch dazu beitragen, soweit es möglich ist. Nun, die Kröte ist schwer zu schlucken: Es gibt keine Gerechtigkeit! Auch nicht mittel- oder langfristig. Allein dieses Wissen – dass es keine Gerechtigkeit gibt – anzuerkennen, erleichtert schon. Manchmal zieht man in manchen Dingen den Kürzeren. Andere haben die besseren Aufgaben, den liebenswerteren Partner, den höheren Verdienst – und das, ohne dass erkennbar wird, womit sie das verdient haben.

Einen Weg aus dem Dilemma zeigt die kognitive Psychologie auf. Die Methode heißt „Denken lenken“. Dazu sucht man nach positiven Interpretationen der Situation, die zu Zufriedenheit führen. Eine Idee dazu ist das „kollektive, universelle Ich“: Ich weiß, dass es immer ein „Ich“ ist, das gerade mehr Glück gehabt hat als ich. Weil aber das „Ich“ universell ist, kann ich mich mitfreuen.

Im Falle des Umgangs mit leistungsschwächeren Kolleg*innen könnte der Gedanke lauten: ´Ich kümmere mich um mich und um eine gute Stimmung im Team und tue arbeitsspezifisch, was ich kann. Der Rest geht mich nichts an`.

6 Liebe Führungskräfte

Ein Appell in Ihre Richtung: Lassen Sie sich nicht abweisen, wenn es um die Arbeitsverteilung geht! Unterstützen Sie den/die ablehnenden Mitarbeiterin dabei, Prioritäten zu setzten. Erkennen Sie zwar die (vielleicht langsamere) Zuarbeit einesr Mitarbeiterin an, bieten Sie aber Hilfe durch gute Einarbeitung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Checklisten und immer wieder: durch Gespräche (!) an. Aus meiner Sicht wird die Macht der Weisung überschätzt, die Macht der Rede jedoch total unterschätzt. Bedenken Sie auch, dass Stärken stärken zu wesentlich mehr Erfolg führt, als Schwächen zu verurteilen. Und: verteilen Sie, soweit möglich, die Aufgaben nach Eignung und Neigung.

7 Fazit

Ich bin davon überzeugt, dass es für Sie als Kollege*in selbst sehr vorteilhaft sein wird, sich bewusst zu werden, dass es um Sie und um Ihren eigenen Zustand geht. Ihr Ärger hat Auswirkungen auf Ihre Gesundheit. Und auch das Gegenteil ist richtig: Ein positiver Zustand stärkt das Immunsystem. Noch dazu ist gute Stimmung ansteckend! Sie wirkt sich positiv auf das ganze Team aus. Probieren Sie es aus!

Konflikte im Team

Viele Missstimmungen und Leistungseinbußen in Teams entstehen durch Unzufriedenheit über die Aufgabenverteilung. Wer zunächst stolz ist, mit Aufgaben betraut zu werden und auch darauf, als tatkräftiger Mitarbeiter oder tatkräftige Mitarbeiterin angesehen zu werden, reagiert nach einiger Zeit empfindlich darauf, von den Führungskräften immer wieder mit Zusatzaufgaben bedacht zu werden. Und das ganz besonders dann, wenn diese Mehrarbeit sich nicht in Karrierechancen oder Prämien bezahlbar macht. In diesem Fall kann es zur „inneren Kündigung“ oder zum „Dienst nach Vorschrift“ kommen.

Die Führungskräfte machen es sich natürlich auch manchmal leicht. „Die Arbeit fließt dahin, wo sie gemacht wird“ heißt es umgangssprachlich leicht zynisch. Ich möchte hier nicht darauf eingehen, was Führungskräfte tun können, um diese Situation zu verhindern. Hier möchte ich mich mit der Reaktion des Rest-Teams auf leistungsschwächere Kollegen befassen. Ich möchte meine Gedanken dazu aufschreiben, was die Gründe für die Unzufriedenheit der „Leistungsträger“ im Team sind, wenn sie sich mit den „Minderleistern“ vergleichen. Wir wissen inzwischen übrigens aus vielfältigen Erfahrungen, dass Vergleiche sowieso unglücklich machen.

Dazu eine Fallbeschreibung:

Im Kommunikationstraining möchte eine Teilnehmerin wissen, wie sie sich einem Kollegen gegenüber verhalten soll, der sie absolut nervt, der seine Arbeit nicht schaffe, weil er zu viele Pausen mache und dem sie deshalb häufig Aufgaben abnehmen müsse. Darüber ärgere sie sich sehr. Dieser Ärger beeinträchtigt natürlich auch ihren Spaß an der Arbeit.

Ich frage die tatsächliche Arbeitsbelastung ab, verändere die Rahmenbedingungen gedanklich ein bisschen (Was wäre, wenn …) und gemeinsam kommen wir nach einiger Zeit zu dem Schluss, dass es letztendlich ein Wertekonflikt ist. Es geht um einen sehr hohen Wert, um Gerechtigkeit. Unter anderen Bedingungen würde sie ihm nämlich freiwillig und sehr hilfsbereit Aufgaben abnehmen.

Ja, nun wäre ein Diskurs darüber notwendig, was Gerechtigkeit überhaupt ist und wie sie erreicht werden kann und ob sie überhaupt möglich ist. Im Arbeitsleben und bei der Aufgabenbetrauung müssen die unterschiedlichen Grenzen der Belastbarkeit berücksichtigt werden. Inwieweit auch biographische Faktoren, frühere Kränkungen und Verletzungen der Mitarbeiter/innen zu der Minderleistung geführt haben, könnte ein Mediator oder eine Mediatorin klären. 

Aus meiner Sicht ist außerdem zu berücksichtigen, dass Gerechtigkeit und Frieden Antagonisten sind. Einen hilfreichen Ansatz für die leistungsstarken Mitarbeiter/innen formuliert Reinhold Niebuhr, ein einflussreicher US-amerikanischer Theologe in folgendem Gebet: „Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ Dabei kann „Gott“ ganz individuell verstanden werden. 

In diesem Sinne ist die Frage ratsam, wieviel Kraft aufgebracht werden soll, um den leistungsschwachen Mitarbeiter oder die Situation zu verändern? Auch die Nebenwirkungen des Kraftaufwandes auf alle Beteiligten sind zu bedenken.

Meine Empfehlung an alle leistungsbewussten Unzufriedenen: Es ist eine Frage der Haltung! Machen Sie Ihre Sache und die Ihnen übertragenen Aufgaben so gut wie möglich und lassen Sie alles andere links liegen! Es gibt sowieso keine Gerechtigkeit und der Ärger über Kollegen frisst an der eigenen Seele. Das kann doch nicht das Ziel sein, oder?

Die Teilnehmerin aus dem Kommunikationstraining war mit diesen Analysen nicht zufrieden. Ich habe deshalb eine paradoxe Intervention vorgeschlagen: Sie soll – soviel wie sie schafft – dem anderen Mitarbeiter Arbeit abnehmen, also direkt Aufgaben von ihm fordern, bis er seinerseits darüber genervt ist.

Ich weiß nicht, wie es weitergegangen ist, ob die Teilnehmerin dem nachgekommen ist – habe aber Vermutungen darüber, wie sich die Situation dadurch verändert hätte ;-)).

Und nun wünsche ich Ihnen viel Kraft, Mut und Weisheit!

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Verhalten beeinflussen

Es gibt Situationen, in denen das Verhalten von Mitmenschen unser persönliches Wohlempfinden mehr oder weniger stark beeinträchtigt. Sicher kennen Sie das: “Wenn nur Z. anders wäre …“ Der Wunsch, auf das Verhalten eines anderen Menschen, unter dem wir leiden, Einfluss zu nehmen, ist nur zu verständlich. Unsere Mitmenschen können uns das Leben ganz schön schwer machen. Was wir dabei häufig nicht berücksichtigen, ist die Tatsache, dass das Verhalten durch die jeweilige Situation, also die Umwelt, determiniert ist. Was wir ebenfalls nicht berücksichtigen ist, dass wir immer zu wenig wissen. Wir wissen zu wenig über die Realität, die Auslöser, den Prozess, das ganze Drumherum.

Sicher haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass der Versuch, andere verändern zu wollen, sehr viel Kraft kostet und ziemlich sinnlos ist. Und Sie wissen auch, dass es heißt: Wir können nur uns selbst verändern … Allerdings sind wir nicht so ganz machtlos: Es gibt eine Möglichkeit, auf das Verhalten Anderer Einfluss zu nehmen!

Stephen R. Covey spricht in diesem Zusammenhang von drei Formen möglicher Kontrolle: Der direkten Kontrolle, der indirekten Kontrolle und – bedauerlicherweise – gar keiner Kontrolle.

Über Gar-keine-Kontrolle können wir folgendes vermerken: Da heißt es nur aushalten oder die Situation verlassen. Oder wie es so schön in der Operette „Fledermaus“ von Johann Strauß II heißt: „Glücklich ist, wer vergisst, was doch nicht zu ändern ist“. Auch ein Gebet von (vermutlich) Reinhold Niebuhr, einem einflussreichen US-amerikanischen Theologen, nimmt Stellung dazu: „Gott gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Die direkte Kontrolle haben wir nur über unser eigenes Verhalten. Wer schon einmal versucht hat, langjährige Gewohnheiten zu verändern, weiß, wie schwer das ist. Hier ist Achtsamkeit, ein starker Wille und Durchhaltevermögen hilfreich.

Und nun zum Einfluss auf Andere: Indirekte Kontrolle haben wir durch die Reaktion des Anderen auf unser Verhalten! Natürlich hat der Andere dabei immer einen mehr oder weniger großen Spielraum. Wenn Sie aber weiterhin so agieren, wie Sie es immer schon gemacht haben, werden Sie wahrscheinlich auch immer ähnliche Reaktionen hervorrufen, wie Sie sie immer schon hervorgerufen haben. Ich möchte Sie ermutigen, mit Ihren (Re-)Aktionen in einem Gespräch zu experimentieren.

Beispielhaft erwähne ich hier zwei Möglichkeiten, auf die Botschaft eines Menschen zu reagieren: Sie können auf ein Argument, dem Sie nicht zustimmen, mit einem Gegenargument oder mit Widerlegung kontern. Sie können aber auch mit offenen Fragen reagieren. Im ersten Fall wird es wahrscheinlich zu einem Schlagabtausch kommen. Mit offenen Fragen steigen Sie tiefer ein, erfahren Beweggründe, lernen dazu, drücken Wertschätzung aus und initiieren einen lösungsorientierten Dialog.

Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

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Der Primacy-Recency-Effekt

oder warum es wichtig ist, ein positives Argument an den Anfang und eines an den Schluss zu setzen

Das erste Argument prägt, das letzte bleibt, heißt es im Volksmund. Was genau ist damit gemeint? Das erste Argument prägt sich den Weg durch die Datenautobahnen der Gehirne. Es ist ursächlich verantwortlich dafür, ob das nachfolgend Gesagte vom Hörer als wichtig oder unwichtig, interessant oder uninteressant, gut oder schlecht eingestuft wird. Durch diese Bewertung wird die Aufmerksamkeit angeregt oder eben nicht, der Einstieg ins Gespräch kann Wertschätzung oder Zustimmung auslösen oder das Gegenteil davon.

Diese Erkenntnis ist gerade dann besonders wichtig, wenn es um eine neue Anstellung oder die Karriere geht. Hier wird es besonders wichtig, darüber nachzudenken, wie die Selbstpräsentation aufgebaut wird.

Eine Frau, die sich als Erzieherin vorstellt, an die Ausbildung als Erzieherin und nachfolgende Tätigkeit im Kindergarten dokumentiert, von einem anschließenden Pädagogikstudium berichtet und dann ihre Tätigkeit in einer Erziehungsberatung anführt, wird wahrscheinlich von den meisten als „Erzieherin“ eingestuft.

Anders in folgender Vorstellung: Ein Bewerber präsentiert sich als Bauingenieur in einem großen Unternehmen, beschreibt seinen beruflichen Werdegang mittels Fortbildungen vom Maurer zum Polier und anschließendem Studium bis zu seiner jetzigen Position. Diese Reihenfolge der Selbstdarstellung bewirkt, dass von Anfang an die höhere Qualifikation sich den Weg in den Gehirnspeicher geprägt hat: hier wird meist die Bewertung studierter Mensch abgespeichert. Es ist also empfehlenswert, mit der höchsten Qualifikation zu beginnen.

Die weiteren Informationen nutzen aus Bequemlichkeit den nun ausgetretenen Pfad. Der letzte Eindruck liegt im Gehirnspeicher obenauf und ist am leichtesten wieder abrufbar, erinnerungsfähig. Das ist der sogenannte Recency-Effekt.

Wann immer Argumente eine Rolle spielen (grundsätzlich sind erstmal Fragen zu bevorzugen) lohnt es sich also, ein wichtiges Argument voranzustellen, mittig eher unwichtige Details einzubauen und sich ein starkes Argument für den Schluss zu reservieren.

Viel Erfolg dabei!

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Wann ist die Frage nach dem „Warum“ sinnvoll?

Warum“ :-)) die Frage nach dem Warum? Was soll damit (im persönlichen Zusammenhang) wirklich erreicht werden? Warum wird die Frage nach dem Warum wirklich gestellt? Hand auf´s Herz: Soll der Gesprächspartner davon überzeugt werden, dass er „ein schlechter Mensch“, mindestens aber im Unrecht ist? Dass er einen Fehler gemacht hat? Und – selbst wenn er das zugibt – wäre damit irgendetwas besser?

Um die Antwort gleich vorweg zu nehmen: in persönlichen Zusammenhängen fast nie! Was kann mit der Frage nach dem „Warum“, das Verhalten eines Menschen betreffend, erreicht werden? Wozu wird das überhaupt gefragt? Beispiele: Warum hast Du nicht an mich gedacht? Warum haben Sie mir den Urlaub nicht bewilligt, während andere ihre Ansprüche immer durchsetzen? Warum rufst Du nie an? Warum hast Du dies oder jenes getan usw.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass diese Fragen den Befragten in Rechtfertigungsdruck bringen. Die Erfindungsmaschine Gehirn wird auf jeden Fall eine Antwort finden, die wahrscheinlich so oder ähnlich aussieht: Au weia, hab‘ ich echt vergessen! Oder: Das war echt ´ne Notsituation, tut mir leid! Die anderen haben (mehr) Kinder. Ich hab einfach keine Zeit … usw.

Was nutzt diese Antwort? Was kann damit angefangen werden? Ist die Situation jetzt zufriedenstellend gelöst? Wohl kaum! Zurück bleibt eher ein frustrierter Zustand.

Bevor die „Warum“-Frage gestellt wird, lohnt es sich, darüber nachzudenken, was mit dieser Frage erreicht werden soll. Geht es darum, den Gesprächspartner ins Unrecht setzen oder einfach nur darum, den eigenen Frust loszuwerden? Und dann gleich weiter Fragen: Was wird damit erreicht? Will ich das? Und noch weiter: Was will ich wirklich erreichen? Und weiter: Wie gehe ich vor, um zu erreichen, was ich erreichen will?

Manchmal sind dann andere W-Fragen, z.B.: Wie ist es dazu gekommen? Oder was hat alles dazu geführt? sinnvoller. Diese Fragen fragen den Prozess, nicht einen zurechtgelegten Grund ab und bringen mehr Informationen. Oder eine klare Ansage ist notwendig, wie z.B.: Ich möchte gefragt werden! Oder: Bitte nehmen Sie meinen Urlaubsantrag genau so wichtig wie den von anderen! o ä..

Die Frage nach dem „Warum“ ist sicher in sachlichen Zusammenhängen sinnvoll. Warum sich ein Rädchen nicht dreht, warum das Eis am Nordpol schmilzt usw.

Wenn es um persönliche Bedingungen geht: Erst ein Ziel formulieren! Und dann ist das „Wie“ meist das bessere „Warum“!

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Die Funktion von Fragen

Fragen sind wichtige Bestandteile unserer Kommunikation. Wir äußern sie aus verschiedenen Gründen, allerdings häufig mehr oder weniger gezielt und bewusst. Damit wir durch Fragen die Informationen bekommen, die wir brauchen, sind einige Überlegungen sinnvoll. Wie bei jeder zwischenmenschlichen Kommunikation kommen auch bei Fragen der Sach- und der Beziehungsaspekt zum Tragen. Ihre Funktion liegt vorwiegend in diesen beiden Bereichen.

Die wichtigste und grundlegendste Funktion von Fragen ist, dass sie Informationen bringen (Sachebene).
Sie zeigen aber auch Interesse am Thema des Gesprächspartners und am Gesprächspartner selbst, drücken dadurch Wertschätzung aus (bewirkt Nähe auf der Beziehungsebene).
Im Konfliktfall gewinnen wir durch Fragen Zeit und tieferen Einblick in die Beweggründe des Gegenübers.
Fragen lösen außerdem einen Antwortreflex aus und regen zum Denken an. Sie sorgen dadurch dafür, dass wir oder unsere Gesprächspartner aus dem emotionalen Zustand hinaus wieder auf die Sachebene gelangen.

Zunächst einmal hier noch zur Erinnerung: Wir unterscheiden zwischen offenen und geschlossenen Fragen. Die geschlossenen Fragen lassen sich nur sehr kurz – oft nur mit einem Ja oder einem Nein beantworten. Es sind meist Entscheidungsfragen. Und sie beginnen meistens mit einem Verb. Geschlossene Fragen sind sehr gut dazu geeignet, ein Gespräch abzuschließen bzw. kurz zu halten. Wir können sie stellen, wenn wir nur eine kurze Antwort haben wollen.

Die offenen Fragen beginnen mit den Fragewörtern: warum, wer, wo, wie, was, wann oder welche. Sie werden auch nach Sokrates sokratische oder mäeutische Fragen genannt. Mäeutik hieß im alten Griechenland die Hebammenkunst. Sokrates Mutter war Hebamme. Und so wie sie Menschen zur Welt verhalf, wollte Sokrates mit diesen Fragearten der Wahrheit zur Geburt verhelfen.

Neben den vielen oben genannten Vorteilen können Fragen ein Gespräch auch stören. Der Gesprächspartner kann die Antwort verweigern, Fragen können zu nahe gehen oder sogar – wie die Frage nach dem „Warum“ Rechtfertigungen auslösen und Schuld vermitteln. „Warum“ fragt überdies nur einen einzigen Grund ab. Besser ist es, mit den offenen Fragen den Hergang abzufragen, also z.B.: Wie ist es dazu gekommen – oder: Was alles hat dazu geführt? Es gibt fast immer mehr als einen Auslöser für ein ungünstiges Ergebnis. Die defensivste der offenen Fragen ist die Erfahrungsfrage. Sie kann gut mit dem Fragewort „welche“ beginnen. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? – oder: Wie stehen Sie dazu? sind günstige Formulierungen.

Im Verhältnis zu (Gegen-)Argumenten bieten Fragen auch den großen Vorteil, dass die Aggressivität aus dem Gespräch verschwindet und dem Interesse und der Neugier weicht. Im Falle von konträren Ansichten ist es empfehlenswert, zunächst durch drei offene Fragen der gegenteiligen Meinung auf den Grund zu gehen, bevor die eigene Sichtweise geäußert wird. Viele Konflikte könnten so verhindert werden!

Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg!

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Mitarbeitergespräch

Sie haben eine neue Mitarbeiterin eingestellt. Auf der fachlichen Ebene sind Sie sehr zufrieden. Allerdings beobachten Sie, dass die neue Angestellte sehr zurückhaltend, fast scheu ist. Außerdem haben Sie schon verunsicherte Seitenblicke von Kollegen bemerkt. Sie haben sich deshalb entschlossen, mit der Neuen zu reden.

Jetzt ist es zunächst einmal wichtig, das Gespräch gut vorzubereiten. Das fängt mit der Zielformulierung an. Was ist Ihr Ziel bei diesem Gespräch? Was wollen Sie erreichen bzw. erfahren? Stephen R. Cover nennt das: Schon am Anfang das Ende im Sinn haben. Dadurch behalten Sie den roten Faden und können das Gespräch besser steuern.

Es kann nicht darum gehen, die Angestellte aus der Reserve zu locken oder gar an ihrem Verhalten herumzukriteln. Das Verhalten ist solange in Ordnung, solange es keinen Anlass zur Beschwerde bietet, insbesondere nicht geringschätzend oder unfreundlich ist.

Das Ziel des Gesprächs sollte es zum Einen sein, Rückmeldung zur guten Einarbeitung und Fachlichkeit zu geben. Zum Anderen ist es sinnvoll, abzufragen, wie zufrieden die Mitarbeiterin mit ihren Aufgaben und ihrem Umfeld ist. Welche Unterstützung wird unter Umständen gebraucht? Was sind eventuell hilfreiche Möglichkeiten? Welche Angebote können Sie machen? Auf diese Weise erfahren Sie, ob das Verhalten der Mitarbeiterin mit dem Arbeitsumfeld (Aufgabenschwierigkeit oder sozialen Zusammenhängen) zu tun hat.

Die weiteren Schritte hängen von den Antworten der Mitarbeiterin ab. Personalentwicklung, Teamtraining oder auch ein Gespräch mit einem anderen Mitarbeiter sind Optionen. Vielleicht müssen Kollegen auch darauf aufmerksam gemacht werden, dass persönliche Unterschiede zu respektieren sind und nichts mit sozialer Ablehnung zu tun haben.

 

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Beschwerden souverän annehmen

Es ist uns meist unangenehm, wenn Menschen sich bei uns über uns, über eine Kollegin, über unsere Arbeit, unsere Dienstleistung oder unser Produkt beschweren. Zum einen wird die Beschwerde oft nicht sachlich geäußert. Der/die Beschwerdeführer/in ist aufgebracht und wird persönlich. Das ist natürlich verletzend. Warum können wir denn nicht in Ruhe darüber reden? Zum Anderen ist Kritik immer unangenehm. Negatives Feedback anzunehmen und souverän darauf zu reagieren erfordert ein stabiles Selbstwertgefühl. Wenn einen dann die Frage beschleicht, ob man nicht vielleicht doch etwas falsch gemacht hat, kommen leicht Schuldgefühle auf. Und die untergraben unsere Souveränität erst recht.

Im Folgenden möchte ich Anregungen geben, wie mit Beschwerden und Kritik konstruktiv umgegangen werden kann. Tatsächlich steckt ja in jeder Beschwerde auch ein Hinweis auf Verbesserungspotential.

Zu allererst brauchen wir, denke ich, Strategien, die es uns ermöglichen, ruhig zu bleiben und nicht ähnlich emotional zu reagieren wie unser Gegenüber. Damit wir diese Strategien entwickeln können, ist der Blick nach innen wichtig. Was passiert eigentlich gerade in uns? Wie wirken sich die durch Stress ausgelösten Hormone und Botenstoffe auf unseren Körper, auf unsere Emotionen, auf unser Denken und auf unsere Reaktion aus? Sich diesen Moment der Selbstbeobachtung zu gönnen trägt dazu bei, die eigenen Emotionen „in den Griff zu bekommen“.

Desweiteren ist es für die Beschwerdeannahme sehr wichtig, den genauen Grund für die Beschwerde zu erfahren. Dazu sind die Kommunikationstechniken aktives Zuhören und Fragen sehr geeignet. Durch diese Techniken erfahren wir genau, worum des in der Beschwerde geht. Ein positiver Nebeneffekt ist hier, dass sich der/die Beschwerende verstanden fühlt und die Situation dadurch deeskaliert.

Zum Abschluss finden wir eine (wenn möglich gemeinsame) Lösung. Bei der Lösungssuche sollten wir uns nicht auf die nächste erstbeste Lösung fixieren. Sinnvoller ist es, alle möglichen und manchmal sogar unmöglichen Lösungen in Betracht zu ziehen und erst in einem weiteren Schritt gegeneinander abzuwägen und sich dann zu entscheiden. Bekanntlichermaßen führen nämlich viele Wege nach Rom …

Beschwerden können sogar zur Folge haben, dass sich die Beziehung zwischen uns und dem Beschwerenden verbessert. Das ist nämlich dann der Fall, wenn wir im Nachgang im Gespräch bleiben und den Erfolg der gefundenen Lösung begleiten – oder die Lösung eben anpassen. Je häufiger wir mit einem Menschen kommunizieren, desto näher kommen wir uns.

Qualitätssicherung durch souveränen Umgang mit Beschwerden wünsche ich Ihnen!

Wie Ratschläge angenommen werden können

Vergangene Tage ist mir folgendes passiert: Ich habe zu einem mich sehr bewegenden Thema (meine Mutter ist vor einigen Wochen verstorben) einen Ratschlag bekommen, wie ich mit meiner Trauer umgehen soll, damit es mir besser geht.

Der Ratschlag war wirklich von einer sehr liebenswerten, einfühlsamen Freundin. Und es war ein Rat, der auch von mir hätte kommen können: „Denk lieb an Deine Mutter – schick ihr Liebe“. Lieb zu denken ist tatsächlich ein guter Rat, der sehr dabei unterstützt, mit Verlassenheitsängsten und –gefühlen und auch mit Wut auf einen anderen Menschen umzugehen. Es tut einfach der eigenen Seele gut, Gutes zu wünschen. Trotzdem konnte ich den Rat nicht gut annehmen. Wie kann das sein?

Ein Hauptgrund ist sicher, dass ich ungefragt beraten wurde. Mir ist bewusst geworden, wie wichtig es ist, vorher Erlaubnis einzuholen, Rat geben zu dürfen, etwa in dem Sinne: „Möchtest Du darüber reden?“ – „Darf ich Dir/Ihnen sagen, was mir in solchen Situationen hilft?“ oder ähnlich.

Dann ist es meines Erachtens auch wichtig, dass es eine für ein Beratungsgespräch passende Situation ist. Der Rahmen muss stimmen. Ein Rat zu einem ernsten Thema passt nicht auf eine Geburtstagsfeier oder einen lustigen Videoabend mit Freundinnen. Wenn wir Beziehungen schützen und ausbauen wollen, ist es förderlich, gute Stimmungen gemeinsam zu genießen und für Problemgespräche andere Termine zu vereinbaren. Alles zu seiner Zeit eben.

Manche Menschen ärgern sich auch, wenn der Berater/die Beraterin Vorschläge macht, an die sie selbst schon gedacht haben (wie es z.B. bei mir der Fall war). Dann kommt leicht das Gefühl der Ungleichberechtigung auf. Der/die Ratsuchende fühlt sich nicht wertgeschätzt und in seinen/ihren bisherigen Bemühungen nicht anerkannt.

Ein weiterer Negativeffekt ist hier, dass (im professionellen Umfeld) solche Ideen den Ratsuchenden nicht von der Kompetenz des Beraters überzeugen. Ich habe mir deshalb angewöhnt, Ratsuchende mehrfach nach ihren eigenen Ideen zu fragen: „Was haben Sie/hast Du alles schon probiert?“ – „Welche Ideen hast Du selbst sonst noch?“ – „ Wie sind Sie bei ähnlichen Schwierigkeiten mit der Situation umgegangen?“ oder „Was rät Dir denn Deine engste Freundin / würde Dir Deine Mutter raten?“

Solche Fragen sind dazu geeignet, dass der Ratsuchende seine Lösung selbst findet. Und selbst entwickelte Lösungen werden garantiert häufiger umgesetzt, als vorschnell empfohlene Handlungsoptionen.

Im vorliegenden Fall bin ich allerdings mit meiner Reaktion auch sehr unzufrieden. Wie ich – theoretisch – souvräner damit hätte umgehen können, lesen Sie in einem meiner nächsten Blog-Artikel.

Wir sind Meister, die üben!

Freundinnen werden immer wichtiger

Um so älter wir werden, um so wichtiger werden für uns Frauen Freundinnen. Für viele Menschen zwischen 40 und 60 ist Einsamkeit ein zentrales Thema. Singlefrauen befällt die Angst, alleine alt zu werden. Partnerschaften zerbrechen oder das Gefühl, beim eigenen Partner emotional aufgehoben zu sein, fehlt.

 

In Phasen der Trauer um den Verlust eines Menschen ist eine Freundin Gold wert. Julia Onken spricht in ihrem Buch „Geliehenes Glück“  von Hälftigkeitswunden, die Menschen empfinden, wenn sie durch Tod oder Trennung einen Menschen verloren haben. Menschen, die nicht in einer Partnerschaft leben, oder deren Partnerschaft gerade auseinander gegangen ist, empfinden sich häufig als „nicht ganz“ (die „bessere“? Hälfte fehlt) und sie sind stark verletzt. Manchmal fühlen sie sich regelrecht, als sei ein Körperteil amputiert worden.

 

In dieser emotionalen Wüste kann gleichgeschlechtlicher Beistand die Not deutlich lindern. Eine Freundin, zu der ein langjähriges Vertrauensverhältnis besteht und mit der die Sorgen und Nöte besprochen werden können, ersetzt zwar nicht den gegengeschlechtlichen Partner. Sie kann aber das Gefühl emotionaler Nähe vermitteln. Und das ist sehr viel.

 

Dabei kommt es nicht darauf an, viele Bekannte zu haben. Zwei oder drei Menschen, mit denen wir persönliche Gedanken und Gefühle teilen können, sind wichtig. Zu unseren zwei bis drei engsten Freunden empfinden wir eine besondere Nähe, wir haben uns schon häufig gegenseitig unterstützt und wir sehen uns auch häufiger als andere, weitläufigere Bekanntschaften. Unsere engsten Freundinnen schätzen uns als Mensch, in unserem So-Sein-wie-wir-sind, selbst dann, wenn sie nicht immer mit unserem Verhalten einverstanden sind.

 

In schwierigen Situationen kann es uns helfen,  bewusst eine Freundin, die uns ohnehin nahe steht, als „Seelenpartnerin“ auszuwählen. Bei ihr fühlen wir uns aufgehoben, führen tiefe Gespräche und pflegen die Freundschaft. Trauer wird erträglicher, Älter werden leichter und auch Ängste können wir dadurch leichter bewältigen.